2011年下半年人力資源管理師考試報(bào)名進(jìn)行中，小編特編輯匯總了人力資源管理師相關(guān)資料，希望對您的考試有所幫助！

 人力資源知識(shí)：打造高績效團(tuán)隊(duì)的三個(gè)要點(diǎn)

只要是辦企業(yè)，誰都希望自己的企業(yè)越做越強(qiáng)，越做越大。老板如何才能把企業(yè)做強(qiáng)做大呢？個(gè)人的力量是有限的，的力量是無窮的。企業(yè)只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，才能把企業(yè)做大?？墒菆F(tuán)隊(duì)又如何打造呢？每個(gè)老板都說重視人才，可有了人才卻又用不好。問題出現(xiàn)在哪里呢？打造高團(tuán)隊(duì)到底需要哪些要點(diǎn)呢？

一、要有核心

一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)首先必須有一個(gè)靈魂人物，核心人物。他發(fā)號施令，指明方向，鼓舞士氣，承擔(dān)責(zé)任。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)找不這樣的人，那么人數(shù)再多也沒有用。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有帶路人，沒有人承擔(dān)責(zé)任，大家不知道聽誰的，誰說了算？他們的工作做好了找誰領(lǐng)賞，做錯(cuò)了受誰處罰？沒有人知道。所以沒有核心人物的團(tuán)隊(duì)就注定沒有戰(zhàn)斗力。一個(gè)人人都負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，意味著人人都不會(huì)承擔(dān)責(zé)任。如果企業(yè)有問題找誰報(bào)告，有困難向誰請示？多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)之所以做不好，就是因?yàn)樗麄儧]有把團(tuán)隊(duì)核心人物找出來。千軍易得，一將難求啊，高績效的團(tuán)隊(duì)必須有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。團(tuán)隊(duì)不是人人都可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，有的人會(huì)做不會(huì)說，有的人會(huì)說不會(huì)做。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人最好是既要會(huì)做事，又要會(huì)做人。做人是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的品格，做事是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。只有德才兼?zhèn)涞娜瞬攀呛妙I(lǐng)導(dǎo)。

二、要有統(tǒng)一思想

團(tuán)隊(duì)的核心人物做什么呢？他的主要工作不僅僅會(huì)做事，更要會(huì)做人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人他不一定是一個(gè)專家，但是他一定要懂得如何管理專家。他能夠通過語言的交流溝通把不同性格，不同思想，不同能力，不同崗位，不同背景的組合在一起，讓大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。統(tǒng)一他們的思想和行為，讓團(tuán)隊(duì)的成員心往一處想，力往一處使。多數(shù)團(tuán)隊(duì)之所以搞不好，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)人心喚散，各自為政。員工不聽從安排，不服從指揮，最終導(dǎo)致“三個(gè)和尚沒水喝”。

為什么企業(yè)一定要強(qiáng)調(diào)文化的作用性，因?yàn)槲幕褪墙y(tǒng)一思想。如果一家企業(yè)沒有目標(biāo)，沒有愿景，沒有共同價(jià)值觀，沒有使命感，沒有好的經(jīng)營理念、服務(wù)宗旨，那么員工不知道在公司該做什么，不該做什么。他們工作會(huì)失去動(dòng)力、失去方向、失去斗志。所以團(tuán)隊(duì)一定多溝通、多交流，以保持思想的統(tǒng)一性。

三、要有共同利益

一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)不是靠強(qiáng)制，靠命令，靠壓迫而達(dá)成目標(biāo)的。而是靠大家自覺、自主、自發(fā)、自愿去完成任務(wù)的。為什么大家愿意為了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而付出代價(jià)呢？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成功會(huì)給他帶來榮譽(yù)，帶來利益。所以人們會(huì)為團(tuán)隊(duì)奮斗。

今天的企業(yè)之所以團(tuán)隊(duì)打造不好，因?yàn)槔鏇]有共同享受。多數(shù)老板天天講執(zhí)行力、講責(zé)任、講奉獻(xiàn)，可是企業(yè)成功了老板卻不愿意與員工分成果。員工為什么要執(zhí)行？為什么要承擔(dān)責(zé)任？為什么要為企業(yè)奉獻(xiàn)？除非你能夠給予他們足夠的利益。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)需要有權(quán)力分配利益。老板只有把責(zé)權(quán)利三者協(xié)調(diào)好，團(tuán)隊(duì)才有活力。

看看有的企業(yè)老板資產(chǎn)上億元，卻只顧自己享受，員工一點(diǎn)點(diǎn)工資、獎(jiǎng)金都不愿意付出，員工心理會(huì)怎么想呢？不是他不愿意承擔(dān)責(zé)任，不是他們沒有自覺性，而是他們付出的代價(jià)沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。既然企業(yè)是人做起來的，那么錢就應(yīng)該分配到人頭上去，憑什么責(zé)任是大家的，享受卻是老板的。老板成為了億萬富翁，員工辛辛苦苦跟著干了十來年，卻只得到那么一點(diǎn)點(diǎn)？利益分配不均，當(dāng)然會(huì)嚴(yán)重打擊員工工作的積極性。所以一個(gè)好團(tuán)隊(duì)必要有個(gè)好的利益分配機(jī)制。企業(yè)做好了，團(tuán)隊(duì)做好了，要有領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)，要有集體獎(jiǎng)。這樣大家才會(huì)努力做。億萬資產(chǎn)的老板手下必須有千萬資產(chǎn)員工，千萬資產(chǎn)的老板手下必須有百萬資產(chǎn)的員工。只有這樣員工才會(huì)努力奮斗。因?yàn)槟愠晒α藥?dòng)了他成功，他幫助你成功，也就幫助了自己成功。

人力資源知識(shí)：如何低成本招聘企業(yè)家型總經(jīng)理？

在我所接觸到中小企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)有一批企業(yè)它們的戰(zhàn)略本身是很好的。這些企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利的增長，并不需要制定什么新的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略早已存在，是基于無數(shù)次的應(yīng)急與嘗試，與真實(shí)的市場、客戶碰撞形成的。這樣的企業(yè)真正要做的是，對現(xiàn)有戰(zhàn)略模式的明確化、升級化，并變成一系列可溝通、可控制、可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

可以舉一個(gè)例子，拿百思買來說吧。1981年，一場龍卷風(fēng)一家音樂之聲CD店的櫥窗都給刮碎了，幸運(yùn)的是，很多箱音樂光盤和電視機(jī)還是給店鋪老板理查德&middot舒爾茨留下了。但是店鋪的櫥窗已經(jīng)毀損了。理查德&middot舒爾茨打算在停車站進(jìn)行一次“龍卷風(fēng)大甩賣”。結(jié)果光臨停車場的顧客太多，造成了小城兩英里外的交通堵塞。

理查德&middot舒爾茨意識(shí)到一個(gè)商業(yè)理念：大張旗鼓地進(jìn)行廣告造勢，把很多大牌產(chǎn)品不放在精致貨架上售賣，向消費(fèi)者提供低價(jià)。理查德&middot舒爾茨有了這一發(fā)現(xiàn)之后，把所有的資金都投入到了創(chuàng)立一家電器超市，并把它命名為百思買。今天我們看到的強(qiáng)大的百思買，只是在這個(gè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，通過不同階段的理念店一步一步實(shí)現(xiàn)的。

這樣的例子很多。對于這樣的企業(yè)，第一個(gè)要做的事是戰(zhàn)略模式的明確與升級，這里暫不做討論。我們要討論的是第二件要做的事，就是戰(zhàn)略模式明確、升級后實(shí)施。戰(zhàn)略力量的強(qiáng)大是不可思量的，往往帶來的是幾何級數(shù)的增長，這就需要強(qiáng)大的人力資源支撐。

比如一家企業(yè)從一億到十億，或從十億到百億，企業(yè)的規(guī)模、區(qū)域分布、管理難度都會(huì)出現(xiàn)極大的變化，這就意味需要一大批總經(jīng)理，而且一定要具備企業(yè)家的精神，看重自身的學(xué)習(xí)與成長，看重機(jī)會(huì)與長遠(yuǎn)的回報(bào)。那么，這些具備企業(yè)家精神的總經(jīng)理從哪來？

要么自己培養(yǎng)、打造，要么招聘。先放下自己培養(yǎng)的問題，說說招聘，現(xiàn)在低成本招聘一般員工都不容易，怎么可能低成本的招聘到企業(yè)家型的總經(jīng)理呢？方法是利用錨定效應(yīng)。

所謂錨定效應(yīng)，就是一個(gè)人一旦作出一個(gè)決定（相當(dāng)于“錨”），以后的決定就會(huì)以一種似乎合乎邏輯、前后一致的方式緊隨而來。

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾瑞里做了這樣一個(gè)實(shí)現(xiàn)。他要求一組學(xué)生寫下，是否愿意付10美元聽他朗誦10分鐘詩歌，要求另一組學(xué)生寫下，是否愿意讓艾瑞里付他們10美元聽其朗誦10分鐘詩歌。然后要求學(xué)生出價(jià)。

結(jié)果如何？第一學(xué)生愿意出錢聽朗誦，平均出價(jià)是：聽短詩朗誦1美元左右，聽中等長度的2美元左右，聽長詩3美元左右。而第二組則要求艾瑞里付錢，平均價(jià)格是：忍受短詩要1美元30美分，忍受中等長度的要2美元70美分，忍受長詩要4美元80分。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明，不同的“錨”，帶來的是不同的行為模式。對低成本獲得企業(yè)家型員工的啟示是，通過錨定效應(yīng)，在較低的工資水平上，可以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值更高的工作結(jié)果。

所以，在招聘上，關(guān)鍵是應(yīng)聘者“錨”的選定。這個(gè)“錨”一定不能是金錢，一定要是學(xué)習(xí)、成長、機(jī)會(huì)、長期回報(bào)，或者說企業(yè)家精神。這對于大學(xué)生或出入職場的人是很容易做到。當(dāng)然，這也需要一定時(shí)間的培養(yǎng)。

這里不要誤會(huì)，這絕不是誘騙，這是企業(yè)與員工建立長期的共贏關(guān)系，而且對于大學(xué)生以及短視的人來說，是在幫助他們看機(jī)會(huì)、看長遠(yuǎn)，去學(xué)習(xí)、去成長，去提升自我價(jià)值，這不是很好嗎？

我最近接觸到的一家企業(yè)的一位分公司總經(jīng)理告訴我，他開始的時(shí)候有一份很不錯(cuò)的工作，薪水也比較高，后來現(xiàn)在的老板給他電話，請他加入，而且只能先給老板開車。他看到了老板的能力及其企業(yè)的前景，但是還是有些猶豫，一手是高薪資，一手是高機(jī)遇，如何選擇。最后他選擇了高機(jī)遇，結(jié)果是成為公司最年輕的分公司總經(jīng)理，現(xiàn)在有車有房。而且覺得，如果一段時(shí)間沒有成長，沒有挑戰(zhàn)，就會(huì)覺得不習(xí)慣。這就是錨定效應(yīng)。

難點(diǎn)在于企業(yè)現(xiàn)有員工企業(yè)家精神的建立和有長期工作經(jīng)驗(yàn)的職場老手，因?yàn)檫@需要“錨”的轉(zhuǎn)變。“錨”的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵是體驗(yàn)管理。對職場老手，在面試的時(shí)候，就要讓他體驗(yàn)到學(xué)習(xí)的價(jià)值，就要把他的個(gè)人戰(zhàn)略、職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)所能帶來的機(jī)會(huì)契合起來。入職后的初期工作安排，也要讓他體驗(yàn)到學(xué)習(xí)、城站、戰(zhàn)略的價(jià)值。而對于現(xiàn)有員工，一方面是宣導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事，以及管理層的個(gè)人成功故事，一方面是安排一些工作，幫助他體驗(yàn)學(xué)習(xí)、城站、戰(zhàn)略的價(jià)值。

我有一位朋友，年近不惑了，一直有機(jī)會(huì)做CEO.但是卻選擇了一家咨詢公司，因?yàn)樵诿嬖嚨臅r(shí)候，他感受到這家公司的與眾不同，以及管理思想、學(xué)習(xí)平臺(tái)。在進(jìn)入公司之后，很快就到總部參與一項(xiàng)很具挑戰(zhàn)性的研發(fā)工作。

他給我打電話說，這里工資也不高，每天工作到凌晨兩三點(diǎn)，我開始覺得是不是自己腦子壞掉了，但是后來發(fā)現(xiàn)我真的可以學(xué)到很多有價(jià)值的東西，不要說公司給我薪水，就是公司不給薪水，讓我付錢來學(xué)習(xí)，都是很值得的?，F(xiàn)在他依然在這家咨詢公司工作，已成為分公司副總，快樂地保持著高強(qiáng)度的工作。

這就是錨定效應(yīng)的力量?？梢云髽I(yè)低成本的招聘到企業(yè)家型總經(jīng)理并不難！

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（責(zé)任編輯：xy）

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