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某建筑企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例

一、A集團簡介

A集團成立前為政府行政事業(yè)單位，后轉(zhuǎn)為企業(yè)。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，已成為以建筑工程承包為主業(yè)，外經(jīng)為輔，貿(mào)易、培訓(xùn)等業(yè)務(wù)并舉，集技術(shù)、管理、智力密集優(yōu)勢的大型企業(yè)集團。

該集團先后榮獲省政府重合同守信用單位、省建筑外經(jīng)十強企業(yè)、省建筑業(yè)最佳企業(yè)、省知名建設(shè)承包商、省工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)和省建筑業(yè)質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、科技進步先進單位等一系列榮譽稱號。

二、A集團戰(zhàn)略問題診斷

鼎信咨詢企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目組入駐企業(yè)進行深入分析和診斷，發(fā)現(xiàn)該集團在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時也面臨著進一步發(fā)展的瓶頸，主要存在如下問題：

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)思考和措施保證。

集團在建筑主業(yè)競爭日益激烈，利潤空間逐步縮小的情況下，對公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展方向進行了一定的探討，但未能在公司上下形成戰(zhàn)略共識，戰(zhàn)略沒有進行充分分解，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，導(dǎo)致無法操作。

2. 對競爭環(huán)境缺乏全面、客觀的定量分析，盲目決策。

集團未能對建筑行業(yè)進行全面系統(tǒng)研究，尤其是對各區(qū)域市場(包括國內(nèi)和國外市場)的競爭情況和市場潛力進行分析，這導(dǎo)致集團在競爭戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行時存在一定的盲目性。

3. 集團管控體系不能有效運行。

總部和分公司之間權(quán)、責、利界定不夠明確，總部管理部門授權(quán)不充分，分公司授權(quán)過度。由于建筑業(yè)務(wù)的區(qū)域性分布，管理中心和成本利潤中心存在一定的區(qū)域性分離，集團和各分公司的定位存在一定的模糊性，如何在有效管控的前提下調(diào)動各分公司的積極性成了公司管理的兩難問題。

4. 公司計劃進入房地產(chǎn)行業(yè)，但缺乏相應(yīng)的運營支持。

A集團對進入房地產(chǎn)行業(yè)來拓展公司新的利潤增長點達成了一定的戰(zhàn)略共識，但在如何進入房地產(chǎn)行業(yè)，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職能的調(diào)整、資本運營、人力資源等方面存在一定模糊的認識，未能根據(jù)企業(yè)實際制定前瞻性的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

5. 組織運營效率不高，管理制度不夠系統(tǒng)和科學(xué)。

集團對組織結(jié)構(gòu)進行了一定的扁平化調(diào)整，但扁平化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程存在脫節(jié)，沒有有效的制度和流程加以保證，制度執(zhí)行力不足，“人情大于制度”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在。

三、咨詢思路

針對上述問題，A集團委托鼎信咨詢?yōu)槠溥M行發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，以期澄清企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、明確企業(yè)發(fā)展方向、樹立企業(yè)發(fā)展目標、理清企業(yè)發(fā)展思路。

1. 通過專業(yè)的競爭分析模型對市場和行業(yè)競爭狀況進行全面客觀的量化分析，分析A集團的優(yōu)劣勢，總結(jié)建筑和房地產(chǎn)行業(yè)成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，避免重蹈覆轍;

2. 分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，確定企業(yè)核心資源和核心能力;

3. 對行業(yè)進行關(guān)鍵成功要素分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)關(guān)鍵變化驅(qū)動因素;

4. 確定公司的使命、遠景和價值觀，在此基礎(chǔ)上確定業(yè)務(wù)范圍和地域范圍，明確公司發(fā)展方向，確定公司的業(yè)務(wù)組合。

5. 在此基礎(chǔ)上詳細規(guī)劃公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，形成公司科學(xué)戰(zhàn)略體系，并制訂詳細的戰(zhàn)略實施計劃和監(jiān)督控制方法，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

四、戰(zhàn)略咨詢方案概要

1、對A集團現(xiàn)有的七類業(yè)務(wù)進行歸類，明確各自的業(yè)務(wù)定位。

國內(nèi)工程總承包業(yè)務(wù)：成熟核心業(yè)務(wù)，做優(yōu)做強;

國際工程：成熟核心業(yè)務(wù)，加快提升業(yè)務(wù)模式;

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：成長型業(yè)務(wù)，資源傾斜，穩(wěn)健發(fā)展;

國內(nèi)貿(mào)易：成長型業(yè)務(wù)，做大規(guī)模，提供融資支持;

建筑咨詢：潛力業(yè)務(wù)，形成差異化競爭優(yōu)勢;

物業(yè)管理：政策或福利性業(yè)務(wù)，有選擇發(fā)展;

培訓(xùn)業(yè)務(wù)：調(diào)整型業(yè)務(wù)，以對內(nèi)服務(wù)為主。

2、在明確各自業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，提出了各業(yè)務(wù)的具體戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措。

對國內(nèi)工程總承包業(yè)務(wù)，提出從資質(zhì)、技術(shù)、人才級、業(yè)務(wù)運作模式等幾方面進行轉(zhuǎn)型，從單純的施工總承包過渡到工程總承包，并逐步向工程總承包管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型;同時在業(yè)務(wù)拓展區(qū)域、具體工程類型和業(yè)主類型等方面提出了相應(yīng)的對策。

3、對A集團多元化運營過程當中可能存在的風險進行了初步的分析。

多元化的業(yè)務(wù)組合會給A集團在未來帶來一系列的風險，主要包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境風險、管理風險、財務(wù)風險和人才風險等。

A集團戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在充分理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，防范可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略風險。而防范戰(zhàn)略風險的最有效手段是建立基于公司戰(zhàn)略的能力平臺。

4、基于公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。

在A集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對公司組織架構(gòu)進行了優(yōu)化，提出建立戰(zhàn)略管理中心、資產(chǎn)管理中心、人事行政中心和投資管理中心四大中心以支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

5、以公司總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定了相應(yīng)的職能戰(zhàn)略規(guī)劃。

制定的職能戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括人力資源、營銷、品牌等職能戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證戰(zhàn)略的執(zhí)行能順利推進。

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（責任編輯：中大編輯）

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