第一章  管理控制
一、        內(nèi)部控制
（一）控制
1、概念：控制是指管理層開展的旨在增強實現(xiàn)既定宗旨和目標的實現(xiàn)可能性的一切活動。控制系統(tǒng)是組織用以實現(xiàn)其宗旨和目標的所有控制要素和活動的整合。
2、控制的方式：組織、政策、程序、人事、會計、預算、報告等
3、控制標準：內(nèi)部審計師應評價既定操作目標和期望結果，并確定操作標準是否可以接受并得到遵守。若管理目標和標準模糊，審計師應尋求權威解釋，并與客戶就衡量操作業(yè)績所需標準達成一致。
4、控制的核心可以是反饋企業(yè)出于評估和管理目的的行動的結果信息?？梢苑譃槿悾悍答伩刂?、實時控制、前饋控制。
5、典型的控制過程：
（1）選擇戰(zhàn)略性的控制點；（2）觀察作業(yè)或者收集樣本及其它顯著的數(shù)據(jù)；（3）積累、分析或記錄這些信；（4）將記錄的信息和事先確定的質(zhì)量標準、進度標準和成本標準比較；（5）判斷工作的完成情況是否令人意；（6）向相關經(jīng)理報告重大的偏差；（7）重復上述步驟，確定采取的糾正行為是否有效；（8）復核和修改標準。
6、有效控制的特點：
（1）經(jīng)濟的（2）有意義的（3）恰當?shù)模?）一致的（5）及時的（6）簡單的（7）可以操作的
7、控制的術：（1）預算（2）使用PERT圖（3）甘特圖（4）流程圖（5）因果分析圖（6）帕雷特圖（意利經(jīng)濟學家）（7）統(tǒng)計質(zhì)量控制圖（8）直方圖（9）相關分析（10）時間序列
（二）內(nèi)部控制
1、內(nèi)部控制要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和交流、監(jiān)督
2、作用和職責：
高管（CEO和經(jīng)理）_        直接對內(nèi)控負責/董事會        提供經(jīng)驗和監(jiān)督/內(nèi)部審計師        評價內(nèi)控系統(tǒng)/外部力量        對內(nèi)控產(chǎn)生影響、但不負責/其他        一定程度上發(fā)揮作用、扮演一定角色
3、局限性
（1）合理保證，而不是絕對保證/（2）職業(yè)判斷，故有時需要修改/（3）控制失敗，內(nèi)控失效/（4）管理人員的忽視/（5）同謀/（6）成本效益原則
4、控制類型
（1）預防型控制/2）指導型控制//（3）改正型控制
（三）組織結構（與控制）
  1、組織控制對于實現(xiàn)組織任務最為有效，也最為可能。組織控制：
  （1）是大型控制流程的組成部分；/ （2）與組織活動的具體控制問題無關；  （3）包括：任務設計以實現(xiàn)組織的特定目標；對方案的持續(xù)再評價及修正。
2、在組織控制活動中內(nèi)部審計活動的作用是：
  （1）內(nèi)部審計活動是管理層關注全面控制過程的一部分；（幫助改進組織控制、監(jiān)督組織變革）
  （2）內(nèi)部審計師必須熟悉組織的業(yè)務；
  （3）內(nèi)部審計師必須業(yè)務安排與業(yè)務缺陷相聯(lián)系；
  （4）內(nèi)部審計活動應該在其職能范圍內(nèi)實施同程度的組織控制。
3、組織類型（不同的組織取決于控制）
直線職能制：將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干部門，每一部門由企業(yè)最高層領導直接進行管理。
（1）優(yōu)點：A分工嚴密，各個職能部門持職責容易明確規(guī)定；
      B每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率。
（2）缺點：A由于實行高度的集權，企業(yè)中層管理人員既不上政策的制定者，也不是政策的執(zhí)行者，只是一種“上傳下達”的作用，難以發(fā)揮其積極性，也影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。
      B高層領導的協(xié)調(diào)工作量很大，容易陷入日常事務。
      C高級主管作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業(yè)和部門的立場來評價總公司的政策，因此公司政策的制定或計劃的編制通常是有利益關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反映。
      D各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面的管理人才。
（3）適用性：中小企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。

事業(yè)部：20世紀20年代初，美國通用汽車公司副總經(jīng)理參考了杜邦化學公司的經(jīng)驗，而設計出了事業(yè)部制結構，取得了很大成功。
（1）特點：A企業(yè)的第二級機構不是按職能而是按產(chǎn)品（或地域）成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。
      B實行分權化管理，各事業(yè)部同公司總部的關系實行“集中決策、分散管理”的原則，事業(yè)部不具有獨立法人地位。
      C事業(yè)部是一個利潤中心，各事業(yè)部都要計算盈虧。
（2）優(yōu)點：A既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應性；
      B能充分發(fā)揮各事業(yè)部對經(jīng)營管理的積極性、主動性，又有利于公司總部擺脫具體事務；
      C有利于培養(yǎng)出全面的管理人才；
      D按產(chǎn)品劃分部門，便于建立考核部門績效的標準。
      E對于經(jīng)理層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權與所有權的分離具體推動作用。
（3）缺點：A由于各事業(yè)部相對獨立，容易產(chǎn)生本位主義，而忽視長遠的整體利益；
      B在公司上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設置職能機構，可能造成機構重疊、管理人員增多、管理費用上升。
      C集權與分權的“度”的把握難以掌握。
適用性：品種多樣以及市場變化較快的大型企業(yè)。

矩陣結構：即在原來的直線職能制結構的基礎上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結合而形成一個矩陣。這一結構中的執(zhí)行人員（或小組）既受縱向的各職能部門的領導，又同時接受水平的、為執(zhí)行某一專項職能而設立的工作小組的領導。
（1）優(yōu)點：加強職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系，集中調(diào)動資源以較高效率完成某項目優(yōu)點。
（2）缺點：雙重領導、領導責任不清、決策延誤。

虛擬組織
（1）生產(chǎn)：為了適用急劇變化的市場，企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵是具有高度的柔性和快速反應能力。1991年，美國國防部擬定了一個較長期的制造技術規(guī)劃基礎結構，并提出了一份：“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”的報告，文中提出了新的生產(chǎn)模式，即以動態(tài)聯(lián)盟為基礎的靈捷制造。它總結了當今成功企業(yè)的創(chuàng)新思維，考慮了最新的信息技術的成就，極富創(chuàng)造性的構想了一種新企業(yè)“虛擬公司”，在企業(yè)間以市場導向建動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠利用整個社會的制造資源，在市場競爭中取勝?！疤摂M組織”實際上不是一個具有命令系統(tǒng)的組織實體，只不過是由于承擔一定的功能而看起來具有實體性的組織。它追求的是最大的靈活性，創(chuàng)造了各種關系網(wǎng)絡，管理人員如果認為別的公司在生產(chǎn)、配送、營銷、服務方面比自己更好或成本更低，就可以把自己的有關業(yè)務出租給他們。“虛擬公司”從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等職能，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。管理人員主要通過計算機網(wǎng)絡聯(lián)系的方式，把大部分時間用于協(xié)調(diào)和控制外部關系上。
（2）特征：A卓越性，網(wǎng)絡中的成員均具有自身的核心競爭力，每一項職能和流程都是最佳的。
      B機會性，網(wǎng)絡中的成員關系是非制式的、較少穩(wěn)定、隨機變動的形態(tài)。
      C高科技，企業(yè)要能結合起來，須高度依賴信息網(wǎng)絡。
      D相互依賴。
      E無邊界。

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